聽到很多經(jīng)營管理者發(fā)出這樣的感嘆：員工不好管、公司士氣低落、員工積極性不高等很多問題。造成這些問題的原因有很多種：諸如外部市場環(huán)境、經(jīng)濟趨勢、政策法規(guī)、分配機制、薪酬設(shè)計、組織支持環(huán)境等。
其中有兩點我認為非常重要：一是提升員工幸福指數(shù)，二是不斷滿足員工需求。常言道：造物先造人，造人先造心，雇傭員工體力遠不如雇傭員工的心力和智力。組織成員的心力和智力才是公司取之不盡、用之不竭的寶藏，公司管理的核心就是使組織成員心力、智力、體力貢獻最大化，通過專業(yè)與分工產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和聚合效應(yīng)。
    大家都覺得90后員工越來越難管，為什么會這樣？其中原因之一就是90后越來越關(guān)注工作中的幸福度。而老套的管理方式越來越加重了他們：“我工作的目的就是為了不工作”的想法。
    幸福并不是單一的感受，而是由積極情緒、意義和目的、文化和氛圍、成就感這四方面的體驗共同組成的。員工的幸福指數(shù)跟組織的績效有強相關(guān)關(guān)系，也決定了組織長期的戰(zhàn)斗力。
一、做好員工情緒管理
    一個人工作時有良好的情緒才能有良好的工作效果。調(diào)整員工情緒，一是改變引起情緒的事情本身；二是改變員工對事情的看法，即改變認知。創(chuàng)建積極情緒的積極行為：
      1.明確目標，給員工進行合理的職業(yè)規(guī)劃。
      2.適當增加員工的心理培訓。
      3.要與員工多溝通，多談心，去化解員工在工作或生活中產(chǎn)生的不良情緒。
二、意義和目的
    員工在職場中幸福指數(shù)低的一個原因是迷茫，看不清自己工作的意義與目的，不明確自己能帶來什么樣的價值，或者根本看不到自己的價值。所以，你需要建立個人和企業(yè)共同的價值觀念，讓員工看到可期待的、有畫面感的愿景，并將這個愿景與當前的工作連接起來。讓員工明確價值：
      ①將企業(yè)戰(zhàn)略落地，指出個人和企業(yè)共同的愿景和目標。
      ②給下屬分解清晰的任務(wù)結(jié)構(gòu)，讓員工明確自己清晰的目標，知道自己需要做什么。
      ③給予員工成長空間，保持下屬能力和挑戰(zhàn)的平衡，既不能挑戰(zhàn)過大，也不能沒有挑戰(zhàn)。
      ④對下屬適當授權(quán)，在執(zhí)行過程中，讓下屬有參與權(quán)和適當決定權(quán)。
三、企業(yè)文化
    員工從進入企業(yè)起的那一刻便開始尋求與企業(yè)之間的認同感，如果企業(yè)文化中有一個員工愿意為之奮斗的愿景使命，一種被員工認同的價值觀和企業(yè)精神，那么這個企業(yè)就能夠激勵員工超越個人情感，以高度一致的情緒去達成企業(yè)的目標愿景。同時，在這個過程當中，員工的幸福指數(shù)也隨之提高，積極正向的企業(yè)文化和公司氛圍能夠使員工產(chǎn)生歸屬感，提升敬業(yè)度。
在核心價值理念中，像惠普公司“尊重個人的主觀精神”，默克公司的“我們從事保存和改善生命的事業(yè)”等，激勵了一代又一代惠普人、默克人熱愛自己的公司和事業(yè)，共同追求公司的基業(yè)長青。
四、成就感
    成功體驗是員工感受到自身價值、獲取幸福的來源之一。如果有人贊美你，除了感到高興，增進了彼此的感情外，而且真的有可能朝著這種積極的方向去發(fā)展；這就是心理學中的“自我預(yù)言”。所以管理者要善于發(fā)現(xiàn)員工的閃光點，給予員工成就感，那么有可能事情就會朝著積極的方向發(fā)展。
    建立成就感的方法有很多，比如我們公司每天的早會都會有業(yè)績聯(lián)系或者成長分享的環(huán)節(jié)，把員工的業(yè)績和收獲分享給大家，這就是對員工的一種激勵和對其成就的一種肯定。不管形式如何，你要把握三點原則：
      1.慶祝每個小小的成就，確保每個下屬每周都能體驗到成就感。
      2.將組織內(nèi)的好消息及時分享。
      3.適當增加慶祝的儀式感。
    當然，說什么物質(zhì)與幸福沒有關(guān)聯(lián)都是不現(xiàn)實的。我認為物質(zhì)富足不一定幸福，但幸福一定要以物質(zhì)作為基礎(chǔ)，而且物質(zhì)富足和文明程度成正相關(guān)，物質(zhì)富足的土壤更容易孕育精英。同理，刁民多半出自窮山惡水。所以，努力提高組織效益、員工收入也是每位領(lǐng)導(dǎo)和管理者應(yīng)該去關(guān)注的。
    所以，用收入滿足員工物質(zhì)需求，用文化滿足其精神需求，是提供員工幸福感的關(guān)鍵所在。這樣，我們才能解決短期激勵無法解決的組織發(fā)展長期動力的問題，引領(lǐng)組織走的更遠。