招聘時很難招到優(yōu)秀的人才，而招來的和培養(yǎng)出來的優(yōu)秀人才又最容易流失。

作為企業(yè)家，很重要的一項能力就是引進優(yōu)秀的人才。

從招聘面試入手，把住源頭關。此篇文章分享在面試過程中，我們經常會遇到的一些心理機制以及背后的原理。

1. 求職者的心理偏差

很多求職者在面試過程中不斷地去表達，呈現(xiàn)出自己能力很強。為了找工作，自證其力，有時候恐怕不足為信。因為人們都有一個普遍的心理傾向，叫做自我服務偏見。

戴維·邁爾斯在他的著作《社會心理學》中說到：當我們加工有關自己的信息時，會出現(xiàn)一種潛在的偏見。我們會一邊輕易地為自己的失敗開脫，一邊則欣然地接受成功的贊譽。

澳大利亞的一位心理學家做過一個實驗，虛構了一個全公司的平均獎金水平，讓高管評價自己的報酬和能力關聯(lián)，結果發(fā)現(xiàn)，當他們的獎金高于平均水平時，他們認為這是理所應得的——這是他們工作努力、成績突出的合理報答。而獎金低于平均水平時，他們往往覺得自己努力工作了卻沒有得到公平的待遇。

為什么會有這種結果？是因為這家公司的高管都是自大狂嗎？事實上，這其實是所有人自我服務偏見的通病。人們往往會有歸功于內、歸錯于外的心理機制。

2. 面試官的心理偏差

在面試過程中，坐在對面的求職者如同一座冰山，冰山以上的部分，比如知識和技能，我們是可以快速識別出來的。

但是冰山以下的部分，像價值觀、認知、品質、社會動機才是決定一個人是否能夠持續(xù)產出高績效的。這些深層的特質，面試官們都是看不到的。

那面試本身是不是理性的呢？

理性其實是我們冰山上面的意識，而冰山下面看不到的就是潛意識。面試甄選，受潛意識的影響更大。

當理性以每秒40比特的速率，判斷候選人的時候，潛意識正以每秒上百萬比特的速率，分析眼前的這個人，在這種比例之下，很難說面試結果是理性的。

潛意識影響決策，主要是通過直覺。如果想要把人看得更準一些，就要去理解我們的直覺。

直覺是什么？我們可以看一下自己身邊的朋友，找一找他們的共性，朋友的共性就是自己看人的直覺。

l 看做事風格，朋友是干脆果斷的，還是優(yōu)柔寡斷的。

l 看與人相處，朋友是氣場強大的，還是有親和力善解人意的。

l 看思維方式，朋友是更多地關注經濟管理還是哲學宗教。

l 看權威關系，朋友是批判權威的還是親近權威的。

如果在這四個問題上，你身邊的朋友有單一指向的共性，這就說明我們看人是有偏見的。

求職者本身是有自我服務的偏見。面試官在面試過程中也有這種偏見，怎么辦呢？

采用結構化面試，降低對直覺的依賴。

01

如何快速準確地招聘到有能力的管理者

企業(yè)的中高層管理者，是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，以及把老板的思想落實出來。

管理者完成一項任務，需要四個要素行為：做計劃，強執(zhí)行，團隊協(xié)作，結果擔當。一個人具備了四種要素行為，就是我們最理想的管理者。

那我們如何快速識別出來一個管理者是否這四種行為要素都具備呢？要問以下四個問題：

1.工作中，你要做哪些計劃？說一個你最近做的計劃。

2.工作中，你最重要的活動是什么？活動有什么要點。

3.工作中，你和哪些人合作？說一次不愉快的合作。

4.工作中，你容易犯什么錯誤？說一個你最近犯的錯誤。

我們希望招的這個管理者是能夠獨立完成這四個行為的：他是否能夠很好地和別人合作？是否有承擔錯誤的擔當？是否能夠把控活動的計劃和執(zhí)行？

我們會發(fā)現(xiàn)有一些拿著漂亮簡歷的管理層空降到你的企業(yè)后，他會做不好。

這是因為他之前的企業(yè)可能是比較成熟規(guī)范的企業(yè)，只需要做好一塊工作，而任務是由團隊共同完成的，這樣也會產生有好的結果。而換了一個環(huán)境，當我們企業(yè)快速發(fā)展時，他無法跟上企業(yè)的腳步。

02

如何快速識別哪些是假大空

哪些是干實事的管理者

會做人的人，簡歷會很漂亮，他們有大頭銜，見過大場面。在面試中，遇到這樣的候選人，面試官要小心，做人厲害，不代表做事厲害。

如果管理者很會揣摩老板的意圖，他的心思就不在做事上。他只能獲得老板的信任，并不能解決問題。想要解決問題，要招會做事的人。

我們會需要很長的周期或者事件才能夠識別出哪些是實干落地的，哪些是假大空的。針對這樣的高管層一旦招聘錯誤，企業(yè)的試錯成本非常高。

會做事的人，怎么識別？他們有一個共同的心理特質，叫做自我明示，即他們會向他人展示真實的自我。

不信任，就不會明示。如果我們不信任某個人，當他對我們提問的時候，我們會很慎重和快速地去識別這個問題的目的和意圖。我們說話就會很慎重，會給一些模糊的詞，比如說都還行，還可以。

一個自我明示度不高的人，想問的問題就不敢問，在權威面前不說真話，同事之間彼此的信任度也很低，協(xié)作能力也會不暢。而好老板其實是有格局愿意聽到真話的，哪怕這種真話是批判性的。

信任和自我明示高度相關，面試做自我明示測試，并堅持選擇明示性高的候選人，可以問三個喜好問題：

第一個問題：你經歷過的三家公司，你最喜歡哪一個？

第二個問題：你遇到的幾個上司，你最喜歡哪一個？

第三個問題：你最不喜歡哪個上司？

三個問題都能給出明確的、唯一的答案，說明他對面試官是有基本信任的，候選人就通過了自我明示測試。

這個方法的提問是讓我們快速的去識別出哪些是屬于虛假的，哪些是務實和肯干的。

如果一個企業(yè)，老板很喜歡那些在觀點和表述上模棱兩可的，甚至于揣摩領導意圖的人。那企業(yè)的文化就會變成老板愛聽什么大家就去表達什么。

這種自我明示度低的人得到了企業(yè)的重用，就會形成一種風氣。他未來在選拔人的時候，也會下意識的去保留那些同樣自我明示度低的人，那么你公司的文化和氛圍就會破壞掉。

03

如何避免企業(yè)中的“套娃現(xiàn)象”

很多企業(yè)留下來的人都是一些忠誠度很好，但能力都不太突出的人。而且在公司已有七八年的時間，但身邊的左臂右膀卻沒有培養(yǎng)起來。或者說能力突出的一些些人，最后都陸續(xù)離開了，這是什么原因造成的？

在回答這個問題之前，我們先學習一個詞叫情緒記憶。

和誰在一起能積累積極情緒，基因就讓我們喜歡誰；和誰在一起，總是收獲不好的情緒，基因就提醒我們，趕緊離那個人遠一點。這些和安全有關的情緒記憶，儲存在大腦的杏仁核里。

如果一個小孩子，受到的管教過于嚴苛，在孩子的記憶里，成年人就意味著指責批評、諷刺挖苦，孩子的杏仁核，會給成年人貼上“危險”的標簽，提醒孩子躲避大人。

這個孩子長大之后，杏仁核會誤導他，讓他把成年人的智慧、成熟、能力，統(tǒng)統(tǒng)標記為“危險”。

遇到有思想、有責任心、有能力的人，他就下意識地回避；遇到懵懂沖動的人，他會莫名其妙地產生親近感。

同時，為了讓自己像一個成年人，他把別人看成是孩子，動不動就指責批評、諷刺挖苦，這種心理叫做破壞性自戀。

破壞性自戀呈現(xiàn)在一個企業(yè)組織當中，就是社會學家說的套娃效應。

因為不安全感和追求容易溝通，而產生的一種傾向于找不如自己的下屬，也是為何有的人偏偏天生我才卻得不到重用，而有的人反而資質平平卻被委以重任的原因。

一個有破壞性自戀的企業(yè)家，他選擇的中高層管理者，也具有這種破壞性自戀的特質。最后導致整個企業(yè)用的人才就會像武大郎開店，一代不如一代，最終走向衰弱的現(xiàn)象。

那我們如何去辨別出我們自己是否具有這種不好的心理特質，可以看看自己是否具備以下的三個行為：

1.能當著眾人的面，明確說出自己的劣勢和不足

2.很多事情，能告訴別人自己不懂的地方

3.能把下屬的優(yōu)勢、強項和能力，當著那個人的面，清清楚楚地告訴那個人。

以上這三個問題的選擇，如果你都是能夠做到的，那其實你身上是不具備破壞性自戀的，也可以快速的找到這些有能力的突出的管理者。

如果這三個行為，某一項我們是做不到的。從某些情況下，我們要去解決我們是否也在選人的時候選擇的那些相對能力更弱的人做我們的下屬。

古人說，用人之道有三層境界，“用徒者亡，用友者霸，用師者王”。

你要是永遠都只任用比自己水平差的人，那么我們的公司就會淪為侏儒；你要是敢于啟用比自己水平高的人，我們就會成長為巨人公司！

以上就是本文的內容，希望我們掌握這三個工具和心理學的方法，在選拔人才的過程中，都能夠識別、并且任用那些優(yōu)秀的有能力的管理者，推動企業(yè)向前發(fā)展。