課程關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)管控培訓(xùn)課程 合規(guī)培訓(xùn)課程 財(cái)務(wù)數(shù)字化培訓(xùn)課程
【課程背景】
“合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控”一體化管理體系，指在原獨(dú)立的合規(guī)管理體系、全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系及內(nèi)部控制體系基礎(chǔ)上建立深度融合、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的風(fēng)險(xiǎn)一體化管理體系，這也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系的重要組成部分。將合規(guī)管理體系、風(fēng)險(xiǎn)控制管理體系和內(nèi)控管理體系，通過(guò)有機(jī)協(xié)調(diào)，合為一個(gè)管理體系進(jìn)行運(yùn)作，可以形成一個(gè)有機(jī)整體。構(gòu)建“合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控”一體化管理體系有助于精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)、優(yōu)化管理流程、減少管理環(huán)節(jié)、節(jié)約資源、提高管理效率。形成一套一體化管理框架，使企業(yè)合規(guī)建設(shè)實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后措施環(huán)環(huán)相扣
【課程亮點(diǎn)】全案例解析、有政策、有理論、有方法論、有工具、落地實(shí)務(wù)
【建議學(xué)員】CEO、中高層管理人員、各部門(mén)負(fù)責(zé)人、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控人員
【時(shí)間安排】1天
【課程收益】
風(fēng)控思維：管理視角出發(fā)，培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管控思維、合規(guī)、內(nèi)控體系搭建邏輯；
工具分享：運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)矩陣，以風(fēng)險(xiǎn)為抓手、搭建合規(guī)、內(nèi)控體系；
流程優(yōu)化：學(xué)會(huì)排查企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)出高效的控制流程；
風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控合規(guī)一體化：深刻領(lǐng)悟內(nèi)控精髓、了解國(guó)家政策法規(guī)要求和價(jià)值取向、剖析風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控、合規(guī)一體化建設(shè)，大數(shù)據(jù)時(shí)代的風(fēng)控趨勢(shì)、智能風(fēng)控的應(yīng)用場(chǎng)景分享；
案例分享：通過(guò)全流程案例，解析風(fēng)控在集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)中的運(yùn)用，賦能組織，提升價(jià)值。
【課程大綱】
模塊一、新常態(tài)下的風(fēng)險(xiǎn)管理趨勢(shì)和政策更新
一、君子不立危墻之下、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)猛于虎 – 啟示
案例：滴滴被罰80.26億元，存在16項(xiàng)違法事實(shí)
案例：融資租賃項(xiàng)目失敗 - 北京一國(guó)企經(jīng)理領(lǐng)刑3.5年案例
案例：上海電氣 – 百億資金打造經(jīng)偵懸疑劇本殺
案例： ST宜生：新證券法實(shí)施后第一家被退市的公司
二、天鵝與灰犀牛 – 缺陷領(lǐng)域前十名
三、風(fēng)險(xiǎn)管理是預(yù)測(cè)未來(lái)、而不是刻舟求劍
模塊二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)控、合規(guī)的內(nèi)涵
一、風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵
1、風(fēng)險(xiǎn)的概念、風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi)
案例 - 頂層架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 – 集團(tuán)和子公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別
工具 - 從管控模式看集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控落地
案例：美的的分權(quán)體系
2、風(fēng)險(xiǎn)管理策略的核心內(nèi)容
3、風(fēng)險(xiǎn)偏好 、承受度、應(yīng)對(duì)策略、內(nèi)容
4、全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架 – 一個(gè)基礎(chǔ)、三道防線
一個(gè)基礎(chǔ)：如何構(gòu)建一個(gè)有利風(fēng)險(xiǎn)管理的公司治理結(jié)構(gòu)？
案例 - 一個(gè)基礎(chǔ)：公司治理結(jié)構(gòu) – 五礦集團(tuán)
5、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的流程
6、風(fēng)控體系的價(jià)值網(wǎng) – 授權(quán)和賦能業(yè)務(wù)
案例 – 風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)如何嵌入業(yè)務(wù)？ - 反洗錢(qián)場(chǎng)景
討論：我們處在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的哪個(gè)發(fā)展階段？
二、合規(guī)的內(nèi)涵
1、國(guó)內(nèi)合規(guī)管理體系的發(fā)展歷程 - 大合規(guī)成為企業(yè)健康發(fā)展的主旋律
2、合規(guī)管理的模型和直接效果 - 央企合規(guī)管理辦法框架
3、合規(guī)管理的領(lǐng)域
4、合規(guī)管理重點(diǎn)領(lǐng)域
案例 – 以問(wèn)題為導(dǎo)向、實(shí)施合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)排查
5、合規(guī)評(píng)價(jià)流程
案例– 某公司外包管理案例
案例–員工意外傷害是誰(shuí)的責(zé)任？
案例 - 投融資的合規(guī)梳理
案例– 工程合規(guī)評(píng)估 VS 工程內(nèi)控評(píng)估
案例 - 捐贈(zèng)的合規(guī) – 專(zhuān)項(xiàng)評(píng)估
6、合規(guī)管理體系有效落地，“54321”評(píng)價(jià)法則
示例 – 合規(guī)手冊(cè) - 合規(guī)基本原則
三、什么是內(nèi)控？
1、內(nèi)部控制理論的演變
內(nèi)控1.0 - 2.0 – 從合規(guī)到全面風(fēng)險(xiǎn)的升級(jí)
內(nèi)控 3.0 - 與戰(zhàn)略和績(jī)效整合
2、內(nèi)部控制到底是什么？
中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控法規(guī)概覽
《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》 – 50條
《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》- 18個(gè)
3、什么是內(nèi)控活動(dòng) / 手段？
案例 - 002611 – 東方精工 – 全面性
案例 - 600847 – 萬(wàn)里股份 – 適應(yīng)性
案例 - 事前 - 法務(wù)對(duì)合同條款中涉及的風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)、指向相關(guān)部門(mén)
案例 - 實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)績(jī)效的整合 - 風(fēng)險(xiǎn)管理部必須這么設(shè)！
4、大風(fēng)控的興起
案例 – XX隧道局資金智能化管控平臺(tái)
5、風(fēng)控內(nèi)控升級(jí) – 大數(shù)據(jù)風(fēng)控落地
場(chǎng)景 1 – 供應(yīng)商管理 - 業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)
場(chǎng)景 2 – 合同是內(nèi)外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)最大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)
6、麥肯錫現(xiàn)代組織的管理四化 – 制度的變遷
7、內(nèi)控手冊(cè)示例 – 權(quán)限審批表、流程圖、控制矩陣
8、思考 - 輕資產(chǎn)、高價(jià)值時(shí)代 - 你如何理解企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理？
四、審計(jì) – 獨(dú)立的裁判員
1、三線模型
2、內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)流程再造
3、大數(shù)據(jù)下的內(nèi)審價(jià)值模型
4、示例 - 風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)模型算法設(shè)計(jì) – 內(nèi)嵌審計(jì)署算法模型
五、其它管理體系
1、管資本下的國(guó)有企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控模式
2、多體系整合的必要性
3、最新監(jiān)管要求 – 101號(hào) – 19年10月19日
4、《關(guān)于做好2022年中央企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與監(jiān)督工作有關(guān)事項(xiàng)的通知》
加大對(duì)后果的追究
風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控、合規(guī)管理的核心
模塊三、集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控落地
一、《關(guān)于開(kāi)展對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)的通知》- 200613
二、集團(tuán)型的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控模式
三、三種集團(tuán)管控模式
四、集團(tuán)管控模式選擇 - 三要素
五、管控模式設(shè)計(jì)依據(jù) - 三個(gè)維度
六、風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)：保障企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
案例 - 頂層架構(gòu)設(shè)計(jì) – 集團(tuán)、分子公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
案例 - 平衡的藝術(shù) – 關(guān)于流程
案例 - 從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)看集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控落地
案例 - 預(yù)算責(zé)任中心 – 全面預(yù)算
案例 – 年底收入如何確認(rèn)？- 財(cái)務(wù)報(bào)告
案例 - 戰(zhàn)略管控模式下的風(fēng)險(xiǎn)管控 – 合同管理
案例 – 固定資產(chǎn)的投資 - 如何避免集體負(fù)責(zé)、集體免責(zé)？
案例 – 某新能源企業(yè)的備件管理
案例 – 海爾FPA生產(chǎn)線的投資
案例 - 混改過(guò)程中，國(guó)有資產(chǎn)是如何流失的？
案例 - 邀請(qǐng)招標(biāo)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控落地實(shí)踐
案例 - 采購(gòu)環(huán)節(jié)的游戲規(guī)則
案例 - CFO的苦惱 – 采購(gòu)成本怎么降？
案例 – 海爾供應(yīng)鏈管理 – 刀具
七、從加強(qiáng)重要崗位授權(quán)管理和權(quán)力制衡角度看集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控落地
案例 – 某物流公司 – 銷(xiāo)售價(jià)格審批
案例 - 子公司重要崗位授權(quán)管理和權(quán)力制衡
案例 - 授權(quán)管理 – 批核簽字流于形式 – 審批職責(zé)不清
八、新視角下的集團(tuán)公司關(guān)系 - 最終方向是平臺(tái)型/生態(tài)型企業(yè)
案例 - 集團(tuán)與子公司共同為企業(yè)價(jià)值鏈提供保護(hù)
案例 - 基于預(yù)算邊界條件設(shè)計(jì)的外匯避險(xiǎn)方案
案例 - 失控 - A股最誠(chéng)實(shí)董事龔倫勇– 母子公司的管控
九、為什么打游戲會(huì)上癮？
案例 – 怎么樣用游戲化的策略來(lái)降低成本？- Target
模塊四、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控、合規(guī)一體化實(shí)施
一、管控流程和制度 - 三級(jí)流程
二、大風(fēng)控融合思路
1、“四位一體”落地難點(diǎn)在于原有體系與業(yè)務(wù)運(yùn)行的融合
2、“四位一體”體系融合思路
案例 - “四位一體”信息系統(tǒng)
3、合規(guī)-內(nèi)控-風(fēng)險(xiǎn)管理的邏輯關(guān)系
4、、一體化整合的實(shí)施 – 組織整合、組織職能整合、運(yùn)行機(jī)制整合
示例 – 國(guó)有企業(yè)陷入融資性貿(mào)易領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)
案例 – 國(guó)家電力投資集團(tuán)基于多維度協(xié)同的風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)
案例 - 誰(shuí)對(duì)流程內(nèi)控負(fù)責(zé) ？- 內(nèi)控、合規(guī)、運(yùn)營(yíng)一體化
案例 – HP是如何將風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控、合規(guī)融入到業(yè)務(wù)的?
示例 – 某央企二級(jí)子公司三體融合頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)
三、總結(jié)：九位一體的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)
模塊五、對(duì)標(biāo)世界一流管理 - 國(guó)內(nèi)外最佳實(shí)踐
案例 - 挪威國(guó)家石油公司 – 價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)
樂(lè)高集團(tuán)（LEGO）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐
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